第1014章 杂智之一《狡黠》20 狡讼师

　　狡讼师：颠倒黑白的诡谲之策

　　浙江有个儿子，动手殴打七十岁的老父亲，还把老人的牙给打落了。老人捡起自己的牙，气得直接告到官府，要治儿子的罪。

　　儿子吓得魂飞魄散，赶紧找到当地一个有名的讼师（古代打官司的“律师”，常靠钻法律空子吃饭）求救，许诺给一百两银子当报酬。讼师一开始连连摇头：“这事儿太难办了！殴打老父亲，还是打掉牙，这是重罪，没辙！”儿子急了，又加了钱，死缠烂打地求他，讼师才松口：“行吧，你先回去，我留三天时间想想办法。”

　　到了第二天，讼师突然叫住儿子：“有办法了！你让所有人都退下，我要跟你咬耳朵说悄悄话。”儿子赶紧凑过去，把耳朵贴到讼师嘴边。没想到讼师突然一口咬下去，直接咬断了儿子半只耳朵，鲜血瞬间染透了儿子的衣服。儿子疼得差点跳起来，又惊又怒。讼师赶紧按住他：“别喊！这才是救你的关键！你把这半只耳朵藏好，等官府审讯的时候再拿出来。”

　　等到开庭对质时，儿子按照讼师教的，当场拿出藏好的半只耳朵，反咬一口辩解：“大人，不是我打我爹！是他自己咬我的耳朵，用力太猛，才把自己的牙给咬掉了！”官府一听，觉得有理：耳朵长在自己头上，根本没法自己咬到；而且老人年纪大了，牙齿本来就松动，咬东西太用力掉了很正常。最后，官府居然真的相信了他的鬼话，把他无罪释放了。

　　冯梦龙点评：儿子殴打父亲，却靠着奸计逃脱了罪责，这个讼师颠倒国法纲纪的本事，实在太可怕了！不过，他想出的计策，也确实够奇特、够出人意料的。

　　【管理智慧】

　　狡讼师的“恶策”警示：管理中结果与伦理的永恒博弈

　　浙中恶子殴父堕齿，狡讼师以“啮耳构陷”之计助其脱罪——这则充满荒诞与寒意的故事，绝非单纯的司法奇闻，而是照见管理领域“结果至上”陷阱的一面镜子。讼师的“奇策”，本质是极端功利主义的产物：为达成“免罪”目标，不惜颠倒黑白、操纵证据，将伦理底线与规则权威踩在脚下。这种“只要结果对，不问手段错”的思维，在现代管理中并不鲜见——从财务造假的企业高管，到纵容违规的团队负责人，他们都在重复着“狡讼师式”的选择。而故事的警示意义恰恰在于：管理的成功，从来不是“达成目标”的单一维度，而是“目标正当性”与“手段合规性”的统一。狡讼师的“一时得逞”，终究会被规则反噬；而脱离伦理约束的管理，也终将走向崩塌。

　　结果导向的异化：从“目标驱动”到“底线失守”

　　狡讼师与恶子的合作，始于“免罪”这一单一目标的绑定。恶子因“殴父堕齿”面临重罚，将“脱罪”视为唯一诉求，为此不惜支付重金；讼师则将“达成委托目标”作为核心KpI，无视委托行为本身的伦理瑕疵。这种“目标压倒一切”的思维，正是现代管理中“结果导向异化”的雏形——当组织将“业绩”“指标”“利润”等结果性指标提升至绝对高度，却缺乏对“达成路径”的约束时，必然会催生“狡讼师式”的投机行为。

　　最典型的案例便是2008年的三鹿奶粉事件。三鹿集团为达成“蛋白质含量达标”的质量目标，同时控制成本，竟纵容管理层在奶粉中添加三聚氰胺——这种“以毒达标”的手段，与讼师“以伤脱罪”的逻辑如出一辙：都是为了规避“目标未达成的惩罚”，选择了最快捷却最邪恶的路径。事件曝光后，三鹿集团瞬间破产，多名高管入狱，数十万婴幼儿健康受损，其代价远比“目标未达成”更为惨重。类似的还有安然公司的财务造假案：为维持股价稳定与业绩增长，安然高管通过“特殊目的实体”隐瞒债务、虚增利润，最终被曝光后，这家全球顶尖的能源企业迅速崩塌，连带摧毁了百年投行安达信。

　　这些案例与狡讼师的故事形成闭环：恶子脱罪只是“短期结果”，其“殴父”的恶名与伦理污点无法抹去；三鹿与安然的“业绩光鲜”只是“虚假繁荣”，违背伦理的手段终将触发更剧烈的崩塌。这揭示了管理的核心规律：结果的价值，必须建立在“手段正当”的基础上。正如殴打父亲的恶行不会因“免罪”而变得合理，企业的业绩也不会因“违规”而具备真正的价值。当管理者像狡讼师那样，将“达成目标”作为突破伦理的借口时，本质上是在为组织埋下毁灭的种子。

　　规则博弈的误区：从“合规利用”到“漏洞操纵”

　　狡讼师的“奇策”之所以能得逞，核心在于他精准捕捉到了司法规则的“认知漏洞”：其一，利用“耳朵无法自啮”的常识，将“耳伤”与“父啮”强绑定，制造“被动反击”的假象；其二，利用“老人牙齿松动”的生理特点，合理化“啮耳堕齿”的逻辑，让法官形成“恶子系自卫”的判断。这种“操纵规则漏洞”的行为，与现代管理中“合规投机”的思维高度契合——部分管理者不将精力放在“遵守规则、提升能力”上，而是专研“如何钻规则空子、规避监管”，将规则视为“需要突破的障碍”，而非“需要遵守的底线”。

　　某互联网金融平台的“合规造假”便是典型案例。该平台为规避“网贷资金存管”的监管要求，与某小型银行达成“表面存管”协议：资金形式上进入存管账户，但平台仍可通过“关联交易”随意调用。为掩盖这一漏洞，平台伪造资金流向报告，对外宣称“完全合规”，吸引大量投资者入局。这种“操纵监管漏洞”的行为，与狡讼师“操纵司法认知漏洞”的逻辑一致：都是通过“表面合规”的包装，掩盖“实质违规”的本质。最终，该平台因资金链断裂爆雷，投资者损失惨重，平台负责人被追究刑事责任。

　　反观优秀企业的“规则观”，则与狡讼师完全相反。华为在海外市场拓展中，建立了超过千人的合规团队，针对不同国家的法律、监管要求制定详细的操作手册，甚至在某些项目中因“合规成本过高”主动放弃合作。华为的逻辑是：规则不是“障碍”，而是“保护组织安全的屏障”。这种“敬畏规则而非操纵规则”的态度，正是现代管理的正解。狡讼师的案例警示管理者：规则的漏洞或许能带来“一时便利”，但漏洞本身也是“陷阱”——法官的认知偏差可能被操纵一次，但不可能永远被蒙蔽；监管的漏洞可能被利用一时，但监管的完善终将让投机者无处遁形。真正的管理智慧，是“在规则内实现目标”，而非“突破规则达成目标”。

　　伦理缺失的连锁反应：从“个体作恶”到“系统崩塌”

　　冯梦龙评价狡讼师“颠倒王章，可畏哉”，这一评价精准点出了“伦理缺失”的核心危害——它不仅让个体恶行为所欲为，更会破坏整个规则体系的公信力。在故事中，狡讼师的计策直接导致“殴父者脱罪”，这一结果会向社会传递“恶有恶报”的失效信号：若施暴者能通过投机手段免于惩罚，必然会引发更多人效仿，最终动摇“孝悌”与“法治”的根基。这种“个体恶引发系统恶”的连锁反应，在现代管理中同样致命——当组织内部出现“狡讼师式”的伦理缺失者，且其行为未被惩罚时，会引发“破窗效应”，导致整个组织的伦理体系崩塌。

　　某连锁餐饮企业的“卫生造假”事件便印证了这一点。该企业某门店店长为降低成本、提升效率，默许员工“使用过期食材”“餐具不消毒”，并教会员工如何“应对卫生检查”（如检查前临时清理、隐藏过期原料）。这种“狡讼师式”的操作被曝光后，不仅该门店被关闭，更引发了消费者对整个连锁品牌的信任危机——其他门店即使合规经营，也因“品牌伦理污点”客流量锐减。更严重的是，内部员工爆料，这种“违规操作”已在多个门店蔓延，因为“店长靠违规提升业绩被奖励”的案例，让更多人选择放弃伦理底线。

　　伦理缺失的“传染性”，正是其最可怕之处。在狡讼师的故事中，恶子的“殴父”是初始恶，讼师的“助恶”是次生恶，法官的“误判”是衍生恶，三者共同构成了“恶的链条”。在企业管理中，这种“恶的链条”同样存在：高管为业绩默许造假（初始恶），中层为晋升主动参与造假（次生恶），基层员工为保住工作被动执行造假（衍生恶），最终导致整个组织的伦理崩塌。安然公司的覆灭过程，正是这一链条的完整演绎：从cEo到财务总监，再到普通会计，整个财务体系都陷入了“造假共识”，最终无人能阻止崩塌的发生。

　　与之相对，优秀的组织会通过“伦理建设”切断“恶的链条”。阿里巴巴设立“廉政部”，拥有独立的调查权和处分权，即使是业绩顶尖的高管，若违反伦理规则也会被坚决开除；海底捞在“老鼠门”事件曝光后，没有选择“掩盖或辩解”，而是迅速公布整改措施，邀请消费者监督，并建立“伦理举报直达总部”的机制。这些行为的核心，是向组织内外传递“伦理底线不可触碰”的信号——正如狡讼师的“恶策”会破坏规则公信力，组织对伦理的坚守则会强化规则权威。

　　当代管理的正解：以伦理为基的“目标-手段”统一

　　狡讼师的“奇策”之所以被称为“奇”，在于它违背常理却达成了目标；但它之所以被批判为“恶”，在于它以牺牲伦理为代价。当代管理对这一故事的“扬弃”，在于：吸收“精准洞察问题、创造性解决问题”的思维，摒弃“违背伦理、操纵规则”的手段。真正的管理智慧，是“以伦理为基，实现目标与手段的统一”——既要有达成目标的能力，更要有坚守底线的定力。

　　在“问题解决”层面，狡讼师的“洞察力”值得借鉴——他精准捕捉到“证据链薄弱”“法官认知偏差”等关键问题，这与现代管理中“精准定位问题”的要求一致。但优秀的管理者会将这种洞察力用在“正向解决问题”上。例如，某新能源企业面临“电池续航不足”的技术瓶颈，研发负责人没有选择“虚假宣传续航数据”（狡讼师式手段），而是组织团队深入分析用户需求，发现“80%的用户日常通勤仅需300公里续航”，于是调整研发方向，推出“低成本短续航车型”，同时加快“快充技术”研发，最终打开了下沉市场。这种“精准洞察 正向解决”的模式，才是管理中“奇策”的真正内涵。

　　在“组织建设”层面，要建立“伦理优先”的管理机制，从制度上杜绝“狡讼师式”行为。其一，建立“双重考核体系”，将“伦理合规”与“业绩指标”置于同等重要的位置，对“合规业绩”给予奖励，对“违规业绩”坚决否决；其二，构建“透明化监督机制”，减少“暗箱操作”的空间，如华为的“阳光采购平台”，让采购流程全程可追溯；其三，培育“伦理文化”，通过案例培训、价值观宣导，让员工明白“合规是底线，伦理是根基”，如万科的“不行贿”文化，即使在房地产行业竞争最激烈的时期，也坚决拒绝违规操作。

　　这些机制的核心，是让管理者和员工明白：“狡讼师式”的成功是“伪成功”，它带来的短期利益，远不及长期风险；而“伦理 能力”的成功，才是“真成功”——它既能让组织达成目标，又能让组织获得社会认可与内部凝聚力。正如恶子的“免罪”无法掩盖其“殴父”的恶名，违规企业的“利润”无法弥补其“信任崩塌”的损失，伦理缺失的管理，终究是“沙上建塔”。

　　结语：管理的终极价值是“向善的成功”

　　狡讼师的故事之所以穿越时空仍具警示意义，在于它触及了管理的终极命题：管理的目的是什么？是“不择手段达成目标”，还是“以正当手段创造价值”？答案显然是后者。管理的本质，是“通过整合资源、激活个体，创造正向价值”——这种价值不仅包括商业利润，还包括社会贡献、伦理示范、员工成长。狡讼师的“恶策”，创造的只是“恶子免罪”的负面价值，最终必然被规则与伦理反噬；而优秀的管理，创造的是“企业发展、社会受益、员工认同”的共赢价值，这种价值才能让组织长久发展。

　　在商业竞争日益激烈的今天，“狡讼师式”的诱惑从未消失——当业绩压力袭来，当监管出现漏洞，当短期利益唾手可得，管理者很容易陷入“结果至上”的陷阱。但正如故事中“恶子脱罪”只是暂时的，违规企业的“繁荣”只是表象，管理的规律终将发挥作用：伦理是“1”，能力是“0”，没有伦理的支撑，再强的能力也只是“0”；有了伦理的支撑，能力才能创造出无限价值。

　　狡讼师的“可畏”，在于他揭示了“人性中投机的一面”；而管理的“可敬”，在于它能通过制度与文化，约束投机、弘扬向善。当代管理者应以狡讼师的故事为戒，既要修炼“解决问题的硬能力”，更要筑牢“坚守伦理的软实力”——让管理成为“创造正向价值的工具”，而非“达成个人私欲的手段”。这，正是这则古老故事留给现代管理最深刻的启示。

　　【原文】狡讼师

　　浙中有子殴七十岁父而堕其齿者，父取齿讼诸官。子惧甚，迎一名讼师问计，许以百金。师摇首曰：“大难事！”子益金固请，许留三日思之。至次日，忽谓曰：“得之矣！辟人，当耳语若。”子倾耳相就，师遽啮之，断其半轮，血污衣。子大惊，师曰：“勿呼，是乃所以脱子也！然子须善藏，俟临鞫乃出。”既庭质，遂以父啮耳堕齿为辩。官谓耳不可以自啮，老人齿不固，啮而堕，良是。竟免。

　　殴父而以计免，讼师之颠倒王章，可畏哉！然其策亦大奇矣。
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